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麥肯錫咨詢公司在調(diào)研了橫跨5年時間的200萬份財務(wù)數(shù)據(jù)和10萬多個設(shè)計項目和舉措之后，發(fā)現(xiàn)以設(shè)計為主導(dǎo)的企業(yè)收益提升了32%，而股東的總回報率提升了56%。

多年以來，設(shè)計領(lǐng)域一直在努力探索和發(fā)掘更加有商業(yè)價值的實戰(zhàn)案例，而麥肯錫咨詢公司（McKinsey＆Company）的一項開創(chuàng)性的新研究終于開始將設(shè)計和業(yè)務(wù)之間的影響關(guān)系給勾勒了出來。

這些總計超過200萬份財務(wù)數(shù)據(jù)和10萬多個設(shè)計項目牽涉到了300多家上市公司，他們都試圖讓設(shè)計成為商業(yè)中最重要的組成部分，麥肯錫發(fā)現(xiàn)其中這些對于設(shè)計有強烈傾向且擅長將設(shè)計原則落實到實踐當中的團隊和企業(yè)，在收入上提升了32%，而股東的總回報率提升了56%，而呈現(xiàn)出這一特征的，主要涉及到三個行業(yè)：消費品、醫(yī)療技術(shù)和零售銀行業(yè)。

「在過去的5年當中，商業(yè)領(lǐng)袖們開始越來越多地呼吁在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域提升競爭力，」在英國領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計實踐的麥肯錫咨詢公司的合伙人 McKinsey 說道：「在如今的大環(huán)境之下，產(chǎn)品和服務(wù)越來越難以從激烈的競爭中脫穎而出了。」

Sheppard 和其他的研究人員使用回歸算法來分析和評估不同的設(shè)計行為。在研究過程中，他們會試圖將設(shè)計主管置于公司高層管理當中，或者將高管的獎金和可用性數(shù)值關(guān)聯(lián)起來，看看這樣會怎么影響這些企業(yè)的財務(wù)業(yè)績，而這300多家企業(yè)基本都是自愿加入并配合機構(gòu)的研究。當真正面對設(shè)計的時候，這些互相處于競爭位置的企業(yè)站在了一起，一同學(xué)習(xí)。研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于四個方面，并且他們將這四個方面的行為決策最終構(gòu)成的綜合指標稱為麥肯錫設(shè)計指數(shù)（MDI），并且使用 MDI 來對這300多個企業(yè)進行排名。這4個關(guān)鍵領(lǐng)域分別是：

1. 將設(shè)計所產(chǎn)生的影響作為衡量標準，就像跟蹤成本和收入一樣嚴格跟蹤。麥肯錫在這個調(diào)研中引用了一家游戲公司的案例，他們通過對網(wǎng)站主頁的功能進行小幅度可用性調(diào)整，從而將產(chǎn)品銷售額提升25% 。
2. 通過面對面的交談和調(diào)研，將用戶反饋和需求放在首位。這有助于團隊在標準的用戶體驗之外進行思考。麥肯錫在報告中援引了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。這一設(shè)計項目是和用戶溝通之后的產(chǎn)物，根據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)，單這一項目就將用戶留存率提升了3%。
3. 將設(shè)計師引入跨職能的團隊，并且激勵頂尖的設(shè)計人才。麥肯錫在這個環(huán)節(jié)引用的是 Spotify 的案例，Spotify 營造了一個多元化的企業(yè)環(huán)境，并且賦予設(shè)計師足夠的自主權(quán)，創(chuàng)造足夠優(yōu)質(zhì)的設(shè)計，這和同類的公司截然不同，后者的設(shè)計師通常需要花費大量的時間來給營銷團隊制造幻燈片。
4. 鼓勵進行調(diào)研、制作早期原型并且迭代。產(chǎn)品或者服務(wù)在發(fā)布之后并不是徹底結(jié)束了。麥肯錫的研究報告中援引了一家游艇公司的產(chǎn)品設(shè)計作為案例。這家公司的設(shè)計師通過和乘客進行交談了解信息，借助支付數(shù)據(jù)來評估的活動，利用機器學(xué)習(xí)算法來分析，來發(fā)現(xiàn)游艇布局中低效、體驗較差的部分，并且借助這些信息來不斷的迭代和調(diào)整，提升產(chǎn)品和服務(wù)。

實際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI 得分會最高。MDI 指數(shù)最終也確實和公司的盈利和總回報率正相關(guān)，最有意思的地方在于，MDI 排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報率增長相互之間就沒有那么明顯的區(qū)別。換句話來說，如果想要讓設(shè)計真正意義上發(fā)揮它點鐵成金的效果，企業(yè)必須盡可能多地投入，甚至比麥肯錫所提出的標準還要苛刻，超出要求才行。對于負責調(diào)研的 Sheppard 而言，這個結(jié)果簡直是個驚喜。根據(jù)他們的統(tǒng)計，這些 MDI 指數(shù)較高的企業(yè)，每投入一美元在設(shè)計上，所獲得的收益要遠高于他們的預(yù)期，但是，對于那些一開始就真正專精于設(shè)計的公司而言，再在MDI 上做提升影響相對就沒有那么明顯了。

「對于大家而言，需要作出合理的決策。」Sheppard 說道：「我們是否要認真對待設(shè)計，或者說，在目前這個局面之下，是否要投資？坦率的講，如果想要用好設(shè)計，那么需要在設(shè)計這件事情上，做得恰到好處才行。」

在麥肯錫的調(diào)研過程中，他們發(fā)現(xiàn)許多公司壓根就沒有在這四個領(lǐng)域中認真嘗試過。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，40%的產(chǎn)品在研發(fā)過程中，根本不會同用戶進行溝通交流，50%的人根本沒有使用客觀的方法來評判他們設(shè)計團隊輸出的產(chǎn)物。只有不到5%的受訪者表示他們的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓數(shù)據(jù)來驅(qū)動產(chǎn)品，或者使用客觀的方法來作出設(shè)計相關(guān)的決策。有超過60%的受訪公司則是在開發(fā)后期才使用原型，并且僅供內(nèi)部使用。值得注意的是，這些問題全部都是自上而下的問題，公司的設(shè)計師是沒有辦法自行解決的。正如同報告當中所寫的：

「由于沒有明確的方法將設(shè)計和企業(yè)盈利聯(lián)系到一起。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意將稀缺的資源向設(shè)計部門傾斜。這個本身是有問題的，我們通過研究發(fā)現(xiàn)，強大而一致的設(shè)計環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動因素，而這些都是需要公司高層來決策和投資的。雖然許多設(shè)計師敏銳的意識到了涉及 MDI 的四個層面，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業(yè)中的設(shè)計師能夠單獨解決的，往往需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持才行。」

那么，一個從來都沒有「以設(shè)計為中心的文化」的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設(shè)計文化呢？這份研究報告的作者建議，選擇一個項目作為試點，并且給予團隊承諾以踐行上述的4個方面都能夠在此踐行。由于有不少公司自愿參與到整個調(diào)研項目中，所以他們能夠驗證了麥肯錫資訊公司的一些想法。目前他們發(fā)現(xiàn)，如果從一個試點開始，而不是試圖在全公司推行以設(shè)計為中心的計劃，能夠獲得更好的效果和收益提升。舉個例子，一家醫(yī)療設(shè)備公司，在設(shè)計新的手術(shù)設(shè)備的時候，通過組建跨職能的設(shè)計團隊，在設(shè)計過程中創(chuàng)建了110多個原型和概念設(shè)計，在2年時間內(nèi)進行測試和迭代，并且將公司高管的獎金和產(chǎn)品可用性掛鉤，并且在設(shè)計過程中不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，并獲得反饋。最終，這家公司的產(chǎn)品的可用性得分比競爭對手的產(chǎn)品高出12個百分點，而公司的市場份額更是上升了40%。

Sheppard 希望 MDI 能夠擴展到更多的行業(yè)和領(lǐng)域，就目前而言，MDI 可以將設(shè)計師造就明白然而管理層依然不太了解的道理，最終反饋到企業(yè)收益上，這是必經(jīng)的過程。「這份報告昭示著新時代的到來，」Sheppard 說道：「設(shè)計最終走到了管理層。」

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