2020-12-16 資深UI設計者
在B端的設計中，用戶畫像的建立一直困擾著廣大設計師朋友們，由于對于業務的不熟悉、對建立目的的不明確，經常會采用無腦硬套C端用戶畫像、刻意為建立畫像而畫像、過于追求畫像廣度而不注重深度這樣的方式來進行用戶畫像的勾勒。導致的結果就是建立的用戶畫像與業務場景的關聯甚微無法對垂直業務進行有效賦能、目標客戶鎖定出現偏差導致無法創造真正的用戶價值，間接的導致產品無法創造商業價值等一系列問題
今天我們就來討論如何更為精準地建立B端用戶畫像，從而能更好的為你的設計進行決策，為產品打下優良的準備基礎
B端用戶畫像在大體的定義上其實和C端沒有太大的差別，都可以簡而言之地定義為是一種勾畫目標用戶/客戶、洞察用戶特征、聯系用戶訴求與設計目標有效工具。都采用貼標簽的方式對用戶進行分析和描述，解決的問題也都是更為明確的告訴設計師：“我們服務的是一群什么樣的人？”
之所以最后的落腳點還是人是因為無論是To C還是To B我們所服務的目標用戶始終都是人這樣一個載體，都是在為人做設計（明確這點很重要）。所以這就要求我們無論是C還是B始終都需要站在人的角度來進行情感體驗帶入、痛點需求分析、決策因素推導，和C端一樣B端同樣需要想方設法的通過設計與用戶達到情感共振
只是對比C端而言B端所聚焦的方向有所不同，較為籠統說就是To C的用戶畫像是對個人個性、特征的放大、篩選、整合，To B的用戶畫像是對于具體行業職能、職位和權重需求的發現、剖析和理解。而這具體的異同點我會在后面的篇章中詳細的講解
從基礎特征來說，B端和C端的共通特征其實并沒有太大的出入，都具有：標簽性、真實性、實用性。
鮮明而獨特的標簽使是我們連接目標用戶的依據，告訴我們為什么選擇這類用戶而不是那一類用戶，同時可以讓設計團隊進一步驗證產品定位。在標簽不斷被豐富的過程中，用戶的形象也在不斷變得立體，產品與設計的思考決策隨之會更全面
可信的真實度可以讓設計師、產品經理較為有依據地對客戶的訴求進行把握不至于被錯誤的信息影響設計目標的確立，同時這也是在項目推進的過程中與各部門溝通強有力的憑借和背書，能有效地搶奪設計過程中的話語權，所以一定要盡量去對你的目標客戶進行的真實還原
實用的意義主要存在于項目工作效率中，在B端的設計和產品中會比C端更加強調效率，項目的進程總是一環扣一環，前一個環節的錯誤都必然會影響到后面的環節，從而影響整體的進度，好的用戶畫像是一定能為你的設計開個好頭，準確切中正確用戶的正確需求，以其實用性大大提升整個團隊的生產效率
除了上述的基礎特征之外，B端用戶畫像還有著其獨特的特點，而這也往往是困擾設計師們在建立有關用戶畫像的時候的難點，具體體現在：
在這點上我把他們大概總結為四種主要原因：用戶樣本少、數據獲取難、業務理解需求高、測試難進行
第一，說到B端用戶畫像感受最為直接的就是：“關于B端的用戶反饋是真的少”這主要是因為B端的用戶的總量從體量上來說就比C端少了很多。要成為一個B端的用戶首先得是一個有B端系統賦能之下的工作的從業人員，這就一下子刷掉了許多人可以成為目標的客戶，不像是C端基本上沒有什么太大的限制
然后再加上B端行業的領域性較強，經過具體垂直行業的細分后，能夠成為你所研究的某一具體行業的目標客戶者更是少之又少，這就導致了可調研的樣本不足（因為可以被接收到的反饋的聲音就少了）很難去做定量研究
第二，對于行業內部用戶的有關數據的獲取來說同樣不是一個容易的過程，畢竟多數都是很難通過互聯網的查閱就直接進行獲取的，通常需要通過詢問目標客戶組織內的關鍵人物如：CEO、業務負責人、商務BD、行業顧問專家才能相對準確的獲得相關數據，而這些數據的保密程度都較高，像企業目前的經營概況、主要合作方信息、公司內部架構……這類信息本身都有較高的獲取成本，更何況對方也不一定愿意透露
哪怕是通過外部數據公司進行購買，也需要你的公司或者團隊有能力、有意愿去承擔在這方面所付出的成本，還需要你本人有能夠甄別數據是否可用的本事，如此，就在你構建用戶畫像的調研階段形成了一道天然的行業壁壘
第三，對于業務的理解需求在B端行業尤其重要，特別是對于UX來說。對業務較為深入的理解可以快速有效的幫我們熟悉在具體工作中角色與角色之間形成的業務泳道，進而準確抓取畫像中的關鍵角色
比如我們需要為餐飲行業從業人員提供一套線上B端解決方案以提高他們的運營效率，在描繪這個用戶畫像的時候我們可以先通過對業務的理解梳理出從點餐到買單的整條業務的泳道圖，在圖中我們得出了一系列的角色，從中分析出這條業務鏈中的關鍵角色（或者說是關鍵決策人）：前臺、服務員，將其定為目標用戶，然后針對關鍵角色開始通過業務分析痛點需求，為其建立用戶畫像
這說起來容易但是實踐卻很難，前文就講過行業之間千差萬別，很多時候真的就是隔行如隔山，不同行業的業務泳道完全不是我們能夠通過固有的經驗能推測的出來的，需要實實在在反復做用研才有可能完全將其還原，雖然不是說要多年深耕其中，但是起碼要對業務有一個較為立體的認知，后文會具體講到
而這對于我們傳統的設計師尤其是新手設計師來說并不屬于我們的“天賦技能”，畢竟傳統意義上對于業務的深入理解完全不在我們的工作需求范圍，還是習慣于做一個產品經理提需求然后卑微照做的“擼圖小美工”，就算有心也很少有機會能夠參與到用戶調研中去了解業務。對于是設計自家企業內研系統的同學來說可能還好一點，可以通過很多公司內部的人員與數據去了解，甚至還能比較容易地實地考察，但是對于外包、SaaS類型的設計同學來說自身用研經驗不足、缺少方法論無法真正理解業務是阻礙精準建立用戶畫像的又一道壁壘
第四，由于B端的產品和公司的業務息息相關會直接影響到公司的日常運營，所以很難像C端那樣悄無聲息地或者是有選擇性的將用戶放置在真實場景中進行灰度測試、A/B Test等，很容易造成新的功能與交互與用戶原習慣不相符的情況從而耽誤日常工作，這是絕對不被允許的，就算是招募了用戶進行專門的測試，也很容易因為提前告知這是測試的刻意性使用戶造成心理偏差從而導致測試結果的會有偏頗。
這就直接導致了用戶畫像中推測的痛點需求很難被及時有效驗證
首先，角色與角色之間的差異較大也是B端用戶群體較為顯著的一個特點，這主要是因為職位的不同導致的，不同的職位除了會形成表面上的上下級關系外本質上來看應該是形成了不同的職能、產生了不同的權重，對于用戶而言這就導致了不同角色之間關心的價值不同（可以說是用戶目標不同）、決策權大小不同、使用人數不同……
舉個最簡單的例子就是，一家店老板是一個角色、店長又是一個角色、前臺又是一個角色，這三者之間關心的與自身價值相關的事兒肯定是不一樣的，比如老板的目的是如何通過降本增效達到店鋪的利潤最大化，店長的目標是如何提升團隊管理效率提升自我業績，前臺的目標是如何優化日常交互提升自己的工作體驗與效率
個人認為可以將角色的差異聚焦到以下四個維度作為參考比較：用戶目標、使用人數、使用頻次和決策權重，那么套用到以上的例子中就可以呈現為下圖
通過此圖我們可以較為直觀的感覺到角色差異所帶來的特征，同樣的通過對這些差異的比較也有助于我們找到關鍵角色、關鍵決策人（權重較高的人）
其次，除了用戶目標這些差異外，對于設計師來說很重要的一點就是明確不同用戶的具體使用場景，因為事實上就算是同一家門店、同一家公司的各個角色他們的使用場景都有可能千差萬別
舉個例子同樣是老板和前臺的兩個崗位會因為崗位職責要求與個人使用偏好習慣這個兩個主要因素導致他們選擇使用產品的場景、平臺有所區別
前臺因為是執行層員工所以有必須天天到崗的要求，所以她的使用場景大部分情況下都會是在門店內，更準確的說是門店的前臺位，而從工作內容上來說主要是高頻地處理每天店內的各種訂單業務、進行登記、結賬、數據錄入等所以在端口的選擇上可能會更多的選擇固定端口、Web端，這就構成了屬于前臺的基本使用場景
而立足于老板而言，他沒有每天都需要到崗的需求，主要需求是通過系統查看門店的營業數據，快速進行一些較為大型的申請的審批等，而且使用頻次不高，所以老板的使用場景除了門店外可能更多的是要考慮到在店外、在家的場景，而使用端口上則應該更加偏好移動端APP來進行操作（當然這個還是要放到具體的項目中具體分析）
本質上來說和用戶目標等因素一樣，使用場景主要也是由行業中的具體崗位職責所決定的
最后，角色與角色之間的差異還體現在置于產品不同階段的決策鏈路中同一個角色的參考權重會不一樣。聽著是不是很抽象，沒關系舉個例子你就迅速能明白
在產品的銷售階段，也就是目標客戶的初次購買階段，此時決策鏈路的關鍵是老板是否出資購買產品？很明顯的是員工在這個階段是沒有出資決策權的，而且員工的態度對促成這個鏈路影響甚微，那么我們的主要精力就是應該放在打動老板這個角色的目標上，此時老板的意見、需求……會成為我們用戶畫像中參考權重較為重大的部分甚至是全部
而在產品的續費階段,此時決策鏈路的關鍵變成了老板是否會進行續費？雖然表面上看似乎和初次購買區別不大，但是實際上此時員工的態度的參考權重已相對提升。這是因為老板會通過員工在使用系統時的反饋和通過引進系統所帶來的效果作為是否續費考量，此時執行層的體驗需求是設計師需要去重點關注的，他們的意見在畫像中的參考權重會提升，這就是為什么角色的參考權重會隨著產品階段的改變而改變
總結一下，角色與角色之間的差異體現在不同角色的用戶目標不同、使用場景不同、使用頻次不同、使用人數不同、決策權重不同和不同階段意見參考權重不同
經過以上的特征分析用戶畫像的構成在我們的腦中已經初具雛形了，那么具體來說用戶畫像的構成應該如何較為系統的拆解呢？個人認為較為合理的方式應該是先思考用戶畫像的功能或者說用戶畫像需要反饋什么信息
這個問題的答案其實從之前的特征中我們可以較為明確的找到即反映企業的信息和反映企業中角色的信息，這兩部分的信息我比較喜歡將其稱之為客戶畫像和角色畫像
客戶畫像簡而言之就是指你目前的設計所服務的組織、公司的畫像，它涵蓋了該組織所在行業的特征、現狀（包括行業類別、產業鏈細分等）和自身企業特征（規模、發展階段、市場、業務情況等）。這有助于我們快速地驗證我們對產品的定位準確性并且迅速地找準大致方向以便于隨時補充所在該垂直領域相關信息以更加了解客戶。當然從團隊協作的角度來說，這些信息還可以幫助銷售團隊更為方便的找到目標客戶進行簽約
客戶畫像以一種較為精煉的方式進行拆解可以分為基本信息、業務信息、組織架構和關鍵角色，其中具體來說
基本信息：行業屬性、地理位置、企業規模
業務信息：業務概覽、經營模式、付費能力、使用目標
組織架構：組織自上而下有哪些機構，彼此之間有何聯系
關鍵角色：組織中所包含的各個崗位
如果我們以一家連鎖餐飲門店為案例那么可以具體這樣進行進行描繪
而角色畫像就是指你目前的設計所服務的組織、公司中的使用人員包括了公司的高、中、底層即決策層、中間管理層、執行層，它包括了你所研究的角色的個人特質或者說崗位特征（包括了崗位特征、職能、職場處境、決策鏈路位置、希望解決問題的目標等）
角色畫像以一種較為精煉的方式進行拆解可以分為角色名稱、基本信息、工作目標、和使用場景，其中具體來說
角色名稱：具體職位的具體職位名稱或是工種
基本信息：文化水平、辦公場地、平臺偏好、使用頻次
工作目標：崗位職能、崗位責任和使用期望
使用場景：以較為干練的故事敘事的方式對日常工作的各個場景進行描述
如果我們以一家連鎖餐飲門店的店長為案例那么可以具體這樣進行進行描繪
而在細化到每一個角色崗位的情況下，在使用場景上甚至可以進行武裝到牙齒般的場景再細分，比如廚師長在一天后廚管理中最高頻的需求是什么？對后廚訂單的顯示有什么樣的自己的想法需求？這都是我們可以在畫像部分進行不斷深入思考的，當然不斷細化勢必會自然而然涉及交互的具體設計，由于篇幅原因之后會單獨寫一篇文章來進行敘述，這里就不做過多的探討
大家一定需要記住的就是構成用戶畫像的基本組成部分包括了客戶畫像、角色畫像兩大部分，而每個大部分中又分成了屬于各自的小部分，具體的細分和調整還是要落實到具體的業務、具體的行業中去進行構建
之前就提到過B端的用戶畫像與C端用戶畫像的特征上有比較大的區別，而且對用戶的描繪側重不同，這也是為什么很多從C端的設計師同學在轉B端設計的時候發現在用戶畫像的勾勒上一些形式無法直接復用的原因，具體來說分為以下這些區別：
C端用戶選擇產品的感性（主觀）因素相對較多，而B端則更趨于理性。什么意思呢？影響C端用戶的購買因素一般包括品牌偏好、商品顏值、社交信息影響等因素，這類因素都較為主觀化、情緒化。這是因為C端的產品對于用戶而言更多的時候是通過購買達到一種自我滿足、自我彰顯，用戶目標的個性化較強，簡單的來說就是我買來是讓我爽的，所以C端購買商品的時候會趨于感性與主觀
而反觀B端來說影響到用戶的購買因素就理性的多，也更加的謹慎與全面，比如：易用性、投入產出比、能為業務賦能的程度、員工學習成本等，這是因為B端的產品與用戶的盈利、運作都息息相關，會直接影響到用戶日常的工作，用戶的目標主要是通過購買產品達到對自己工作、業務的賦能，提升效率和盈利，不會有誰說我用美團的系統就比你用微盟的系統更高一層，說白了誰能讓我的工作更加的、誰能讓我的公司賺更多的錢誰就會成為我的選擇，所以這也是B端的用戶購買決策都比較理性的原因
C端的用戶購買決策權一般不受社會關系的影響而B端的購買決策比較受其影響。這里的社會關系主要是指職業、崗位，這點其實比較好理解。很簡單C端的產品大部分面向用戶的細分不會像B端那么局促很多時候C端的商品只要用戶的經濟實力足夠其實是可以隨時隨地隨性進行購買，如果用戶愿意哪怕是光頭猛男也可以購買小裙子，別人是管不著的（當然也不一定啊）
但是B用戶的購買決策權其實在前文就很明顯的看出是非常受社會關系的影響的，比如一個執行層的小員工因為公司系統太垃圾突然想一拍腦袋給公司換個系統，然后第二天公司就自上而下換了一套新系統這種事兒想想都不太可能（當然一般也沒有人腦子抽了想這么干）
這是因為無論如何在這條決策鏈中執行層小員工始終都是處在一個使用者的身份上，縱然你再有錢也不可能成為一個出資方的身份（當然除了那種你把公司買了自己當老板的）你最多只有建議權，并沒有購買權，只有決策層的領導（很多時候都是最大的老板）是具備出資的權利的（注意我說的是權利不是能力），所以這樣的結構特征在基因上就決定了B端和C端用戶在購買決策權上有本質的區別
C端用戶相對來說購買傾向上受年齡、性別、職業、受教育水平這些因素的影響而B端相對較小。很簡單C產品的購買理由雖然相對自由，但是對于產的定位還是會以一定的年齡層次、不同的性別等因素進行劃分從而達到精準營銷，畢竟不是那么多產品都是男女老少皆宜的，舉個例子，美柚APP在大部分情況下用戶都是女性而且是青年中年女性，服務于女性通過其監控自己的生理健康，一般情況很少有男性用戶（例外除外啊），再比如經常會有APP給年輕人打造自己的潮流社群這樣的定位，說明這個產品的用戶主打年輕人這個群體
而放在B端這些因素其實參考價值并不大，這是因為首先一個組織、一個公司、一個門店的員工組成是復雜的，自上而下很可能覆蓋了老中青三個年齡層次，性別男女都有，不會因為你的這些屬性就影響了了產品的購買決策，全公司除了老板之外基本都是無理由被動接受產品并使用的客觀狀態，所以在這種狀態下年齡、性別等問題的參考價值就基本不大了
以上的區別造成了B端和C端的用戶畫像在基因上就有“種族區別”，所以在對B端用戶進行標簽設計的時候再次提醒千萬不能生搬硬套照搬C端，還是要深入了解業務、職能之后才能做出較為落地的符合屬于你的用戶的畫像
其實在用戶畫像的價值上B端和C端沒有太大的區別，主要都是為了進行精準營銷和個性化服務
精準營銷的的價值主要是針對市場和銷售團隊而言的，我們所收集到的關于客戶的每一點信息都可以稱之為是一組數據，在大數據營銷已經逐漸成熟的當下一個成功的用戶畫像是可以助力銷售團隊更快速的找到正確的業務方向，篩選出真正的目標用戶，提升轉化率，大大降低了浪費在與非目標用戶的交流上，也是銷售團隊不斷進行調整自我調整的指南
對于市場來說，通過對于用戶畫像的具體分析可以更為準確的調整營銷內容和營銷策略，從而更好的對渠道選擇進行更合理的配置，在有效的用戶畫像基礎之上思考創造出更多的有效客戶。是一個非常有效的降本增效的輔助
而個性化服務的價值則是對于產品、產研團隊而言的。當今的B端產品大致可以分為三種大的類目：企業自研、外包和SaaS，在面對自己的客戶進行產品設計與服務的時候都多多少少會對每個用戶不同的需求進行具體問題具體分析，從而進行一定的個性化定制服務
所以當用戶畫像足夠的時候產研團隊可以的對用戶的一些差異化需求進行精準把控并制定出最適合的解決方案，而在產品迭代的階段也能更加具有針對性的對產品的功能、交互進行完善
用戶畫像的意義其實是貫穿了從產品研發到產品是投入服務的每一個階段的
在研發初期，用戶畫像的明確可以幫我們迅速清晰產品定位模糊這個問題，因為很多產品在研發初期其實是搞不清楚自己的產品定位的，這會導致后面一系列的開發問題造成連鎖反應，而用戶畫像是為了在項目一開始就幫助我們地知道我們在為一群什么樣的人服務，這樣就把準了產品的相對較為準確的定位，規避了后面出現偏差的風險
在畫像確立后的設計階段我們需要對產品進行架構設計，用戶畫像是防止我們的架構設計混亂，梳理層級輕重、功能優先級的指南利器。我們經常會一下子同時接到各種各樣的需求，很多人選擇無論吞棗的一股腦把需求中的功能全部堆砌上去，這樣直接導致的就是產品層級混亂，功能無歸類，交互毫無邏輯，開發效率低下，就算最后做出來了用戶也很難上手，甚至無法通過產品順利走完一套業務閉環
明確的用戶畫像可以在一開始就為你產品的功能排布、架構設計賦予邏輯，因為用戶畫像可以明確的知道用戶的具體目標，從而將需求可以進行輕重緩急的分類，此時每一個功能都可以歸類到相應的模塊，功能所處的位置可以按照需求的重要程度進行優先級的位置放置，同時交互更加符合實際使用場景，確保產品在產品再投入使用后能快速上手，快速解決用戶的問題
在設計進行的階段團隊內部會議時，不同崗位之間經常會出現對功能設計、視覺設計、交互設計不同的意見，甚至會產生很大的爭議，在面對這樣的爭議很多時候其實設計師在產品經理、運營的面前是沒有什么話語權的，這主要是因為大部分設計師其實對業務的熟悉和用戶思維背書較弱，而別的崗位也會經常把設計當作擼圖工具人使用，所以導致了現在很多設計師尷尬的現狀：經常會被面臨提出設想后被斃稿的情形
而一個具有說服力的用戶畫像其實在很大程度上能夠對這個弱項進行彌補，用戶畫像代表了我們所服務的目標用戶，那么我們需要解決的一切問題都是要圍繞他來展開的，通過對于用戶畫像的核心需求的利用作為你的方案最好的佐證材料，不僅能夠在設計目標上與同事達成共識，解決溝通過程中的各種爭議問題，還能讓你的設計真正做到言之有物，經得起推敲從而大大提升你的話語權
到了產品的測試階段，用戶畫像同樣發揮著其重要的作用，雖然B端的產品相對來說測試較為難以進行，但是找到最為符合目標的用戶對其進行產品可用性測試記錄其實還是具有非常重要的意義的。精準的用戶畫像可以較為快速幫我們鎖定我們需要進行招募的用戶
當產品上線后用戶畫像的作用也還并沒有結束，任何產品都希望自己的產品生命周期能更為長久，這就需要通過對自己的目標用戶進行不斷的深入需求挖掘，在不斷的迭代中成為最適合你所服務的用戶的定制化產品
而一個完善的用戶畫像是具有不斷的需求挖掘潛力的，產研團隊可以通過對于畫像的深入研究進行用戶的深入需求挖掘，從而指導產品功能的良性生長。
建立用戶畫像的第一個前提是要知道用戶畫像被一般會被需要的時機，這點來說其實比較好理解，那就是當業務需求出現或是改變，產品出現了一些有待解決的問題時候，這也是設計、改版被需要的時候。舉個例子當我們發現我們的產品上線后效益一直處于并不樂觀的情況，這時候很可能是我們對于用戶的需求分析出現了偏差，導致供應無法對應需求
那么我們就應該重新設計我們的用戶畫像，再次深入挖掘正確的需求，以適應我們的目標用戶
還有一個前提就是你需要大致明確你所服務的用戶，也就是開篇說的“我們服務的是一群什么樣的人”在這一步你對這個概念不一定需要有一個十分的把控，但是至少需要大方向上的正確，因為這是為你后面的信息數據收集工作進行導航，確定查找范圍，以防方向上的失誤
當確立了具體的大致方向后，我們就要開始初步的信息收集與準備工作，也就是具體了解你所服務用戶的業務，這是你能做好的B端用戶畫像的前提
首先，這是因為如果不了解你的業務很容易造成你無法從一個全局視角對你的設計業務進行理解，當你不知道你的用戶所處在業務中的位置，會很容易造成對真正的關鍵人的定位失誤，造成用戶同理心的缺失，那么也就無法真正分析出最為貼合用戶的需求，對業務足夠理解你就不會對關鍵人的尋找定位失誤，也能上站在用戶的角度來思考問題
其次，對業務較為理解的通透，是有利于你在信息求證階段（用戶訪談階段）與用戶進行較為順暢的溝通的。你對業務的理解足夠深入能夠在被訪談的用戶面前樹立出一種專業的感覺，這可以讓用戶較為放心地和你進行交流，你與用戶之間也才會存在共鳴，同時用戶會因為你的專業感產生與你繼續交談的興趣，你才有可能獲取到更多的信息，畢竟大家都喜歡跟懂行的人聊天
相反當你不理解業務時與用戶進行交流本身就會存在一種不自信感，而你所設計的問題會表現的十分生澀，造成用戶覺得與你交流是在浪費時間的感覺。要知道用戶其實是很不喜歡和你解釋一些行業內所謂的“懂得都懂”的術語、表面問題的，而且很多概念可能就是用戶實際工作中不存的顯得很荒誕。如果你要問我怎么知道的，不怕大家笑話我的第一次用戶訪談基本上全程踩雷
由于對業務的不熟悉就冒然進行用戶訪談，會導致最后用戶在問我：“你到底要問什么呢？”“你是不是要問這個？”“你說的我不是很理解，我們好像從沒聽過這個名詞”這樣的情況真的十分尷尬
最后，深入了解業務不僅能通過激發被訪談用戶興趣的方式啟發你們對與更深層次需求的交流，這些深層次的需求捕捉是可以作為你后面在建立用戶畫像標簽、推進項目的時候很有利的背書，作為你的設計的有利支撐依據
在初步的信息獲取階段，其實我們是可以有較多的手段來進行的，我將其分為外部資源、內部資源兩大部分
內部資源包括：
像產品經理索要業務方面的相關文檔，這些文檔具體來說可以是在做業務的過程形成的資料入：提案或者結案時候的PPT、Keynote文檔，通過成功的或已經在進行的案例快速了解業務信息和行業概況，還有就是可以通過進入一些客戶反饋群來收集整理客戶實時反饋的需求信息
2.公司后臺數據，公司后臺數據是你的獨特優勢，因為一般公司的后臺數據都比較少進行公開屬于內部資料，但普遍具有較強的真實性，你可以通過內部的資源搜索找到你需要的數據
3.通過與銷售團隊和客戶成功團隊（CSM）的訪談交流得知行業和用戶的信息，尤其是CSM團隊他們和客戶的接觸周期最長，最快也最全地能拿到關于客戶的一手數據，是很好的可以去獲取數據的途徑
4.公司高層訪談，公司高層決策層面對客戶考慮問題相對而言會更加全面，通過與高層的交流可以拓展你的思維廣度
外部資源包括：
同行交流，在行業中尋找業務能力較為強的同行朋友，虛心向對方進行請教受益良多（這也是我最經常用的方式）
2.付費數據，在市場上存在著比較多的進行數據付費的機構，比如企查查、客戶堂、用友等，當然這個需要考慮支付成本，承受能力
3.公司官網、行業資訊門戶網站，通過對目標客戶的公司官網進行一定的研究可以較為直觀的對客戶的特征進行了解，而想要獲取行業特征與資訊可以養成經常上行業資訊門戶網站的習慣，進行對行業需求風向的實時把控，如：艾瑞網
4.相關的文章資料，可以通過類似于人人都是產品經理或者是收藏一些比較有權威性的語雀知識庫，同樣是一個比較好的渠道
通過豐富的渠道你可以對你需要的數據進行大量的搜集，但其中一定需要搜集到的信息包括如下：
客戶公司基本信息，這其中包括：公司或組織相關的關鍵人（決策者）信息、組織的人員架構（尤其是對每個決策連路上關鍵人的位置把握），如果業務涉及CRM的模塊還需要去了解公司的管理制度、賞罰機制、晉升制度
2.客戶主營業務信息，這其中包括了：客戶基本業務、核心業務、業務整體架構、核心業務使用場景、達成業務目標的資源需求和能力配置
3.客戶公司產業鏈信息，這點的搜集雖然比較繁瑣涉及面廣，但是如果時間允許還是建議去搜集，當知道了客戶業務處于其產業鏈的哪一個位置，其中有那些頭部公司，就可以更加理解客戶的各種決策背后的因素
4.一些專業術語的掌握，專業術語的掌握可以為后續你在求證假設的訪談階段起到重要作用，不僅能給對方創造你很專業的感覺，還能減少對方不必要的專業名詞解釋工作，節省用研時間成本
當我們從各種渠道搜集完信息之后，信息是較為駁雜的，我們需要進行的是對于信息的第一遍過濾處理，將問題按照關聯度的輕重進行篩選（不然很容易出現面對很多問題時我們無法抓住最為顯著的主要問題），然后就是對于你想要了解但是還沒有通過資料找到的部分以自己的經驗進行假設并記錄，通過后面對信息的求證部分完成對于你的假設部分的驗證
將這些信息收集是有明確的目的性存在的，主要分為三點：
第一，初步找到客戶信息中的共性要素，在尋找各路數據的過程中，是經常會多次被反饋到相同的信息的，當你被反饋相同的信息頻次比較高的時候，你就要特別注意這些信息，因為這很可能是你的目標客戶群具有的共性，可以初步寫入你的畫像草案中
第二，圈定設計目標與范圍，當了解了客戶的大致基本信息時，我們就應該對我們的設計目標有了一個大致的判斷，同時知道客戶對于不同的需求優先級，通過對于優先級的梳理，我們可以在畫像信息中將這些需求進行有秩序的排布，有利于項目推進中大家集中資源優先解決重要問題，范圍的劃定也有效放置了我們在調研過程中的方向偏離
第三，將你的調研目標具體化，為下一步信息求證做準備，當我們經過了初步的信息收集與檢索后我們就對我們的用戶有了一個更加清晰的認知，此時我們即將進行對這些數據的再一次求證，當求證之前我們需要圈定我們的調研具體目標，而這一步的意義就是為用戶訪談做準備
信息求證的階段其實是與目標用戶的接觸，也就是我們經常聽說的用戶調研，如果說在之前的階段我們都是通過間接的方式了解用戶，那么到了這個階段就是與用戶進行直接的溝通，概括的來說就是通過設計好的問題詢問到我們需要的數據
涉及到的方法其實有很多比如：用戶訪談、問卷調查、實地調研、詢問專家用戶……由于篇幅的限制我就淺談一下用戶訪談這一求證方式，日后也可以出一篇單獨講用戶訪談篇目的
首先要知道的是無論進行什么方式的驗證其本質目的都是為了豐富和校正我們的用戶畫像，是帶有一定認知基礎進行的，所以我們的核心目的一定是：盡量深入的挖掘用戶需求和驗證自己的假設以對畫像進行補充，在這個思路基礎之上來進行
這個階段很難說做到定量訪談，所以需要提前明確的是我們進行的一定是有計劃的定性訪談，我們首先需要經過精挑細選通過自己的判斷篩選出5-7個我們認為值得去調研的對象并提前與之取得聯系
然后就是設計準備好問題提綱，錄音設備和文字記錄設備（可以是筆記本也可以是電腦）這里需要注意的是問題的設計的問題要有針對性，比如你想確切的了解具體在實際場景中員工是如何操作執行的；還有就是問題的設計盡量以解決你初步整理資料后留下的疑問為目標，這樣會比較有效率；詢問的問題在文案上盡量口語化，不然很容易讓被訪問者有一種“被審問的反感”
當一切準備就緒后我們就開始了與用戶的交流，在訪談開始時不要表現的目的性那么強，很容易讓客戶產生疏離感，我們可以先與客戶進行簡單的寒暄當作熱場，讓對方的話匣能盡量打開，卸下對方下意識的防備，在訪問中除了注意及時記錄還需要注意的是：
注意問題的開放性，不要將問題限制的過于小，比如，只是問：“你們現在有外賣業務嗎？”那么你得到的回答對你的指導意義并不大，比如你在后面可以加上“您認為在這塊兒的業務有哪些可以更加改進的地方？有什么自己的看法？”把問題變成開放式問題，讓客戶有自己發揮的空間，這樣做有利于你從客戶口中能了解到更多存在于“專家盲點區”的深層需求
2.要以一種學徒的心態來進行交流，千萬不要用戶半句話還沒說完你就突然又蹦出一個問題，用戶訪談對于執行者來說是一個極其克制的過程，很多時候寧愿等對方說完，冷場個兩三秒，也不要急于主動發言，這會大大降低每一次問題所能帶給你信息反饋量，很多時候執行者要做的就是傾聽
實話實說我的第一次用戶訪談用戶體驗非常差就是因為自己性子急躁，突然想到問題就立馬問，這是一定要避免的
3.當對于一個問題存疑的時候，可以先進行記錄，在用戶敘述完后針對這個問題以不斷問為什么的方式進行提問，直到用戶無法繼續回答，這是一種典型對問題深入挖掘的方式，在實際訪談中很受用
4.對隱私問題謹慎提問，沒有人不對隱私被問起不反感，如：店鋪這個月的營收狀況。當需要問起隱私問題的時候需要斟酌再三，能不問就不問，如果真的需要問可以在訪談結束后，以一種非正式的方式進行提問，會比較妥當
采訪后整理資料并不是是說所有采訪結束后再整理，而是在每一次采訪結束后就習慣性進行一次整理。這是因為這有助于我們二次加深每次訪談中的重點問題，而且在冷靜的狀態下通過回顧的方式可以更有效地過濾出每位用戶的需求重點
除了及時進行歸檔備份外在十分確認的關鍵點上及時將其補充至畫像標簽庫中；在仍有存疑的問題上進行記錄保留想辦法在下一次訪談中得到答案；思考在訪談中自身的不足之處，進行改正，避免在下一次訪談中再犯
在這樣的良性循環中，能確保你的訪談能達到最高的效率
當所有的調研工作結束之后，你已經對客戶有了一個較為立體的認知，下面就需要對你收集到的所有數據進行一個篩選整合
這一步做目的就是找到相同角色的共性特征，并提取一些必要的差異化需求，對角色進行較為真實的還原
比如我們可以從樣本中提取所有門店同一個角色：店長，針對店長這個角色對其進行在行為變量和痛點上的分析建模，所謂的行為變量比如就是角色日常在使用場景中的活動、自身對系統的學習能力等等，他能直接幫助我們推測出用戶對產品的接受程度、使用成本等問題
當我們把行為變量和痛點需求羅列成坐標后，把符合的角色帶入模型中進行一一映射，就可以快速的知道哪些是共性特征，哪些是值得研究的獨有特征，哪些痛點是普遍痛點，哪些是差異性特點，詳情見下圖
至此，我們的信息篩選與整合部分就算是完成了，那么畫像的產出也顯得水到渠成、順理成章
如果上面的工作做的較為順利，畫像的呈現將會較為順理，通過提煉的共同點將其對應的點反應在畫像上的各個部分，由于在2.3.2部分中已經敘述過用戶畫像基本的組成部分，這里就不再過多的贅述，主要是以展示信息是如何有理有據地產生的這個過程為主
還是以2.3.2中角色畫像的形式呈現來進行案例演示，通過對于我們收集到的數據來進行具體文字敘述的對應轉化，逐漸構建出我們所看到的用戶畫像
當然痛點、共性和需求肯定遠遠不止上述所示，用戶畫像的信息還可以被更為細化的進行擴充，根據自身產品的特點、業務、定位進行更為貼合信息補充
至此，用戶畫像的建立就完成了，感謝你看到這里，在最后一部分我想和大家再討論討論用戶畫像中比較常見的錯誤，有我自己的教訓也有前輩告知的經驗
這應該是不管是B端還是C端的用戶畫像經常會出現的一個問題了，具體表現為：一味地追求形式的炫酷，在絲毫不考慮為什么要添加這些標簽的情況下，直接在一些渠道上照著別人的用戶畫像就是一頓猛抄，盲目更風生搬硬套，給人一種為了畫像而去畫像的感覺（由于怕被打我就不放圖了），很多時候就是當你問他為什么要添加這個標簽的時候，他的回答就是：“我看別人畫像上也有這個，我也這么用”（不要笑這樣的情況還真不少）
這樣導致的結果就是用戶畫像與我們目標用戶的業務、使用場景關聯度并不高，設計無法真實還原用戶的使用情況，設計流于表面，銷售也很難通過用戶畫像找到真正的KA客戶，這樣的用戶畫像可以說是基本處于一種不可用的狀態。
其實甄別可用還是不可用最為直接的辦法就是找到一個很確定的目標客戶，將以上痛點和使用場景通過對其訪談詢問，帶入真實工作場景就可以進行最直接的驗證
所以我們在這點上還是要以實用性大于形式感的思路、高場景關聯度的方式，去踏實地進行繪制才有可能繪制出可信度高，可用性高的用戶畫像
許多比較有實力的公司對于用戶畫像十分重視，希望通過大量的成本投入來盡可能的全面展示其用戶的特征，這本是好事兒，但是很多時候會出現“用力過猛”的情況，具體表現為：通過大量的對用戶的每個細節進行標簽建立并記錄并存檔，導致用戶本身關鍵性特征不明確。有一句話叫：“一個人如果都是特點，那么他也就沒有特點了”這是對這種情況最中肯的評價
導致的后果就是，你會發現的你的標簽庫中存在著大量的標簽，但是會完全抓不準用戶的主要矛盾進行發力。當好不容易從幾百個標簽中抓住了核心發力點，發現其實至少一半以上的標簽都是出于閑置狀態，也沒有對業務的拓展起到更多的作用，非常浪費設計資源、設計成本
所以我們還是要從一開始就抓住用戶最核心的訴求，在以核心訴求為中心，進行需求的發散，不同的痛點羅列出不同的優先級，集中資源優先解決最重要的問題，面對標簽的態度應該是在精而不在多
我把這種情況稱之為“形而上學”的的用戶畫像，具體情況表現為：當產品第一次成功上線后，所建立的用戶畫想就一勞永逸基本不去進行信息更新了。誠然由于很多產品產品周期的長久，面對的用戶使用周期較長，很多時候用戶標簽的迭代看上去是一件沒有必要的事兒，但是想要產品長期高度貼合用戶的需求，保持優良的體驗感，就一定要重視對于用戶畫像標簽的維護和迭代升級
因為用戶的需求和業務都是動態變化的，那么對于我們服務供應側來說對于用戶的認知也一定要隨時處于一個動態的狀態，但凡產品突然滿足不料用戶的需求了，那么客戶隨時可能找一個更為合適的替代品，用戶的忠誠度就和渣男渣女心一樣，都經不起考驗，不要抱有任何的幻想，隨時對用戶保持清醒的認知，對他們的特征進行記錄，才能長久的做出貼合其需求的產品，所以用戶畫像的更新迭代，任重而道遠
關于B端用戶畫像其實還遠不止以上的內容，僅希望通過以上的心得體會能幫助到正在為之犯難的你，與大家相互交流，如果能碰巧助你一臂之力那么真的不甚榮幸，祝正在努力的我們都能變得更強
文章來源：站酷 作者：核糖bro
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